Novidades ASTD 2008

A American Society for Training and Development (ASTD), a mais prestigiada e a maior associação do mundo de formadores e de técnicos de desenvolvimento de recursos humanos, realizou a conferência de 1 e 4 junho, em San Diego, Califórnia. Ao todo, foram mais de 200 palestras educacionais, para um público formado principalmente por profissionais com cargo de decisão, vindos de mais de 70 países.

Grace Pedreira participa todos os anos deste evento , buscando manter-se "updated" com as tendências , atualizando assim os produtos tanto GRACE & COMPANY como da G&G Recursos Humanos .

"Esse ano o tema principal do evento foi retenção de talentos, que aparentemente é um problema mundial. As empresas tem se mostrado muito eficientes para atrair pessoas dando bons salários, acenando com desafios tentadores, mas depois não conseguem manter o interesse dos chamados talentos e os perdem para outras empresas que atraem com os mesmos bons salários e desafios. Tony Bingham, presidente e CEO da ASTD abriu o evento lembrando que não basta só trazer mas tem que manter.
As palestras mostraram que a jornada para a manutenção de talentos é árdua. Os gestores tem o papel mais critico para conseguir vencer a corrida pelos talentos. Pensam que é sobre salários , benefícios e bônus. Sim isso atrai mas não mantém .
Basta fazer uma única pergunta: “você trabalharia para um chefe ruim e uma empresa com péssimo ambiente ?” acho que essa pergunta é auto-explicativa.",narra Grace .

E por falar em chefe , Grace também trouxe com exclusividade para a G&G o mais famoso e eficiente workshop sobre Liderança : "O Desafio da Liderança" , que há 25 anos vem ajudando líderes mundialmente a tornarem-se melhores líderes .

Grace encontrou-se com Barry Posner ,co-autor ,juntamente com Jim Kouzes de livros reconhecidos , Credibilidade, Leadership Legacy , Encouraging the Heart . Em próximo posting falaremos sobre este seminário.
Foto : Barry Posner & Grace Pedreira

O Vôo dos Gansos- 4 lições de Liderança e Trabalho em Equipe

Você Sabia que :

• Há mais de 40 variedades de gansos?


• São aves da família Anatidae que inclui também os cisnes?
  
• O ganso selvagem habita regiões de clima temperado migrando para locais mais quentes durante o inverno?
  · É defensor da propriedade, e apesar de ser uma ave, faz frente a qualquer intruso que apareça?
  .Sua vida é feita ao ar livre e em bando, comendo tudo o que lhes apareça, sejam caracóis ou minhocas?
  · A carne desta ave é muito apreciada na Europa, principalmente em França, onde o paté de fígado de ganso ( foie gras )é apreciado há muitos anos ?
  · A mãe ganso choca cerca de 6 ovos, durante 30 dias?
  .Pode viver cerca de 20 anos e pesar até 12 kg


• que eles voam ? e seu vôo nos ensina 4 grandes lições de Liderança e trabalho em equipe .

Os cientistas descobriram sobre por que os gansos voam na típica formação em “V”

1.Quando os gansos selvagens voam em formação "V", eles o fazem a uma velocidade 70% maior do que se estivessem voando sozinhos. É que à medida que cada pássaro bate suas asas, é criada uma "sustentação'' para o pássaro que o segue.

Lição 1: As pessoas que dividem uma direção em comum e têm senso de comunidade chegam mais rápido e mais facilmente a seu destino, porque estão viajando baseadas na confiança.

2.Quando o ganso que está no ápice do "V" fica cansado, ele (ou ela) passa para trás da formação e outro ganso voa para a posição de liderança.

Lição 2: A força, o poder e a segurança também aumentam quando se viaja na mesma direção que outros, com os quais dividimos um objetivo em comum.

3.Durante o vôo, os gansos da retaguarda grasnam para encorajar aqueles que vão a frente a manterem suas velocidades.

Lição 3: quem exercita a liderança precisa ser encorajado com elogios e apoio.

4.Os gansos acompanham os fracos. Quando um deles fica doente ou ferido ou é abatido, no mínimo outro ganso sai da formação e segue-o na descida, para ajudá-lo e protegê-lo. Ele permanece na sua companhia até que ele possa voar novamente ou morra. Então ele vai em busca de uma outra formação ou se integra ao próprio grupo.

Lição 4: Devemos apoiar quem trabalha conosco em seus momentos de necessidades.

Da próxima vez, ao ver uma formação de gansos voando, lembre-se que é uma recompensa, um desafio e um privilégio fazer parte de uma equipe.

AS QUALIDADES PARA UMA HÁBIL LIDERANÇA

"Se você quer ser um líder que atrai pessoas de qualidade, o segredo é você mesmo se tornar uma pessoa de qualidade". A liderança é a habilidade para atrair alguém para os dons, qualidades e oportunidades que você oferece como proprietário, como gerente, como pai. Chamo liderança de o grande desafio da vida.

O importante na liderança é aperfeiçoar suas habilidades

Todos os grandes líderes continuam a trabalhar neles mesmos permanentemente. Aqui está algo mais específico:

1) Aprenda a ser forte, mas não rude. É um passo adicional que você deve dar para se tornar um líder poderoso, capaz e com uma ampla gama de influência. Algumas pessoas confundem rudeza com força. Não é nem mesmo um bom substituto.

2) Aprenda a ser gentil, mas não fraco. Não devemos confundir bondade com fraqueza. A bondade não é fraqueza. A bondade é um certo tipo de força. Devemos ser gentis o bastante para dizer a alguém a verdade. Devemos ser gentis e atenciosos o bastante para traçar os limites. Devemos ser gentis o bastante para dizer a verdade e não lidar com a ilusão.

3) Aprenda a ser ousado, mas não tirano. É necessário ousadia para vencer o dia. Para construir sua influência, você tem de andar na frente do seu grupo. Estar disposto a receber a primeira flecha, a segurar o primeiro problema, a descobrir o primeiro sinal de confusão.

4) Aprenda a ser humilde, mas não tímido. Você não consegue chegar no topo da vida sendo tímido. Algumas pessoas confundem timidez com humildade. Humildade é quase uma palavra divina. Um senso de admiração. Um senso de deslumbramento. Um despertar da alma e do espírito humano. Uma compreensão de que há algo único no drama humano em oposição com o resto da vida. Humildade é uma compreensão da distância entre nós e as estrelas, ainda tendo o sentimento de que somos parte das estrelas. Por isso, a humildade é uma virtude; mas a timidez é uma doença. A timidez é uma angústia. Ela pode e deve ser curada, porque é um problema.

5) Seja orgulhoso, mas não arrogante. É preciso orgulho para vencer o dia. É preciso orgulho para construir sua ambição. É preciso orgulho na comunidade. É preciso orgulho na causa, no cumprimento. Mas o segredo para se tornar um bom líder é ser orgulhoso sem ser arrogante. De fato, acredito que o pior tipo de arrogância é a arrogância da ignorância. É quando você não sabe que não sabe. Este tipo de arrogância é intolerável. Se alguém for esperto e arrogante, podemos até tolerar. Mas se alguém for ignorante e arrogante, é muito para se agüentar.

6) Desenvolva o humor sem tolice. Isto é importante para um líder. Na liderança, aprendemos que é certo ser espirituoso, mas não tolo. É certo ser engraçado, mas não bobo.

7) Por último, lide com a realidade. Lide com a verdade. Poupe-se da agonia. Simplesmente aceite a vida como ela é. A vida é única. Algumas pessoas a chamam de trágica, mas eu prefiro pensar que ela é única. O drama todo da vida é único. É fascinante. E eu descobri que as habilidades que melhor funcionam para um líder podem não funcionar para todos os outros. Mas as habilidades fundamentais de liderança podem ser adaptadas para funcionar bem para todos: no trabalho, na comunidade e em casa.

Jim Rohn

Trabalho por prazer ou por dinheiro?

Apesar das notícias do mundo corporativo indicarem outra direção, tem alguém com coragem suficiente para mostrar um outro caminho, meio “old fashioned”, mas com peso de bilhões de dólares para sustentar. Ou seria miopia?

O megainvestidor americano Warren Buffett comemorou em fevereiro o lucro de 12,3 bilhões de dólares de seu fundo de investimentos, o Berkshire Hathaway. Vejam o que ele escreveu sobre os diretores das empresas do grupo na carta anual aos acionistas:

“A maioria dos nossos administradores não trabalha por dinheiro. Eles estão aqui porque querem e estão em uma posição em que pretendem permanecer pelo resto da vida. Em qualquer outra companhia, gestores abaixo da cúpula querem escalar a pirâmide porque, se ficarem no mesmo cargo por cinco anos, sentem-se fracassados. Para os nossos executivos, o sucesso não é ocupar o meu cargo, mas garantir uma performance de longo prazo”.

(revista Vocêsa, março 2008)

Paixão pelo Trabalho

retirado dosite oficial de Dilbert em 29.04.08

Ponha um Tubarão no seu Tanque !

Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porém, as águas perto do Japão não produzem muitos peixes há décadas. Assim, para alimentar a sua população, os japoneses aumentaram o tamanho dos navios pesqueiros e começaram a pescar mais longe do que nunca. Quanto mais longe os pescadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a viagem de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe já não era mais fresco.
E os japoneses não gostaram do gosto destes peixes. Para resolver este problema as empresas de pesca instalaram congeladores em seus barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os congeladores permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto mar por muito mais tempo. Entretanto, os japoneses conseguiram notar a diferença entre peixe fresco e peixe congelado, e é claro, eles não gostaram do peixe congelado. Entretanto, o peixe congelado tornou os preços mais baixos. Então as empresas de pesca instalaram tanques de peixe nos navios pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos tanques, "como sardinhas". Depois de certo tempo, pela falta de espaço, eles paravam de se debater e não se moviam mais. Eles chegavam cansados e abatidos, porém, vivos.
Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferença do gosto. Por não se mexerem por dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os japoneses preferiam o gosto de peixe fresco e não o gosto de peixe apático. Então, como os japoneses resolveram este problema? Como eles conseguiram trazer ao Japão peixes com gosto de puro frescor?
Se você estivesse dando consultoria para a empresa de pesca, o que você recomendaria?
Quando as pessoas atingem seus objetivos tais como, quando encontram um namorado maravilhoso, começam com sucesso numa empresa nova, pagam todas suas dívidas ou o que quer que seja, elas podem perder as suas paixões. Elas podem começar a pensar que não precisam mais trabalhar tanto, então relaxam. Elas passam pelo mesmo problema que os ganhadores de loteria que gastam todo seu dinheiro, o mesmo problema de herdeiros que nunca crescem e de donas de casa, entediadas, que ficam dependentes de remédios de tarja preta.
Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a solução é bem simples. L. Ron Hubbard observou no começo dos anos 50. "O homem progride, estranhamente, somente perante a um ambiente desafiador". Quanto mais inteligente, persistente e competitivo você é, mais você gosta de um bom problema.
Se seus desafios estão de um tamanho correto e você consegue, passo a passo, conquistar esses desafios, você fica muito feliz. Você pensa em seus desafios e se sente com mais energia. Você fica excitado em tentar novas soluções. Você se diverte. Você fica vivo!
Para conservar o gosto de peixe fresco, as empresas de pesca japonesas ainda colocam os peixes dentro de tanques. Mas, eles também adicionam um pequeno tubarão em cada tanque. O tubarão come alguns peixes, mas a maioria dos peixes chega "muito vivo". Os peixes são desafiados.
Portanto, ao invés de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os. Curta o jogo. Se seus desafios são muito grandes e numerosos, não desista. Se reorganize!
Busque mais determinação, mais conhecimento e mais ajuda. Se você alcançou seus objetivos, coloque objetivos maiores. Uma vez que suas necessidades pessoais ou familiares forem atingidas, vá ao encontro dos objetivos do seu grupo, da sociedade e até mesmo da humanidade. Crie seu sucesso pessoal e não se acomode nele.
Você tem recursos, habilidades e destrezas para fazer diferença.
"Então, ponha um tubarão no seu tanque e veja quão longe você realmente pode chegar".

Modelo de Negócios

retirado do site oficial de Dilbert em 29.04.2008

Coaching ou Counseling

Muito se fala sobre a oportunidade do uso dos processos de Coaching e Counseling nas atividades empresariais, criando-se dúvidas sobre qual usar e em que circunstância.

A verdade é que as diferenças entre os dois processos não são bem entendidas, e há profissionais que até não fazem diferença entre eles.

O Counseling ou Aconselhamento está voltado para o bem estar emocional do cliente, onde há diferença de “poder” entre o conselheiro (que tem a solução) e o aconselhado. O Counseling é reativo em função de uma dificuldade que surge a partir de experiência passada. Neste processo, na maioria das vezes quem aponta o caminho ou suas alternativas é o Counselor (Conselheiro).

Já o Coaching trabalha para o empoderamento do cliente, levando-o a aprender a aprender, a buscar suas próprias soluções. Não há neste processo, diferença de “poder” entre os dois agentes.

A solução não esta com o Coach, mas sim com o Coachee. A finalidade do Coaching é ampliar o conhecimento do próprio indivíduo e os seus processos de pensamento, através da reflexão, levando-o a buscar e enfrentar os desafios, ao desenvolvimento do pensamento crítico, bem como da renovação de idéias e comportamentos ( Guest, 1999). Por essa razão é que o processo de Coaching caracteriza-se pela arte em fazer perguntas para que o Coachee encontre suas respostas, de forma a alcançar uma maior autonomia em sua vida.

Entendemos que o processo normal e mais adequado a ser usado dentro das empresas é o de Coaching, mas em muitas circunstâncias, pode se fazer necessário o uso do Counseling num primeiro momento e depois, partir-se para o Coaching. No curto prazo o Counseling pode resolver, mas ele não é garantia de solução futura, o que o Coaching com certeza irá trazer.

A dor e a delícia de criar o Inusitado

“O derradeiro diferencial competitivo é a inovação.” “No futuro, só existirão dois tipos de empresas: as rápidas e as mortas.” Essas duas frases, de autoria de Peter Drucker, considerado o maior guru da administração do século XX, resumem de forma brilhante o dilema vivido pelas corporações de diferentes ramos de atividade.No caso específico das empresas de pequeno porte não basta apenas ser criativo e conseguir inovar, mas é fundamental ser extremamente rápido. Por quê? Porque boas idéias podem ser rapidamente copiadas e é preciso estar sempre um passo à frente dos competidores. A velocidade é o único modo que existe para se ganhar competitividade. É o que dá o fôlego para que a empresa consiga se manter até surgir a próxima idéia inovadora.Sob esse ângulo, as pequenas organizações apresentam uma vantagem sobre as grandes companhias. E é fácil entender a razão. O próprio dono da empresa pode ter uma idéia maravilhosa bem no momento em que está assando um suculento churrasco para os amigos em um domingo, e rapidamente conseguir passar isso para a sua equipe na manhã seguinte e implementar ações efetivas no período da tarde. Em uma multinacional, o mesmo processo demandaria semanas de incansáveis reuniões de brainstorms para ser concluído meses depois e com risco de o projeto em questão ter perdido metade do impacto em termos de inovação.E falo isso com conhecimento de causa. A minha empresa, dentro da área de atuação a que pertence, é considerada de pequeno porte e eu e minha equipe de colaboradores tínhamos a exata consciência de que precisávamos focar toda a atividade criativa não em produtos, mas sim em um modelo de negócios diferenciado, porque nada tem um alcance maior do que isso. E o resultados obtidos comprovaram que estávamos certos. Produtos são facilmente copiados.Modelos de negócio, por sua vez, não são facilmente imitados, porque requerem grande capacidade de abstração e inteligência acima da média. Com isso é possível visualizar as tendências e oportunidades que a maioria dos concorrentes não consegue enxergar.De outro lado, as pequenas empresas sofrem da desvantagem de não dispor, na maioria das vezes, de uma estrutura adequada que lhes possibilite implementar as inovações com a velocidade e o impacto necessários. É importante contar com recursos financeiros para poder fazer o marketing e empacotar a idéia/ produto/ serviço da melhor maneira possível para torná-la visível para o seu público alvo. Na falta desse importante trampolim, a única saída é caprichar na criatividade e, acima de tudo, saber agitar o networking, ou seja, empresariar a rede, compreendendo que as fronteiras do seu business ultrapassam as paredes da sua empresa. Caso contrário, não haverá como romper as barreiras e superar os obstáculos. A empresa que sabe usar a sua cadeia de relacionamentos, se conectará a ela de tal sorte que conseguirá absorver os valores de cada elo e assim suprir suas próprias deficiências. E a força da rede estará atuando a seu favor, permitindo-lhe suplantar, inclusive, o poder das grandes organizações.
Outro dilema vivido pela pequena empresa é o que batizei de "paradigma do biscoito Tostines": precisa contratar profissionais de primeira linha para crescer, ao mesmo tempo em que precisa crescer para poder contratar essas pessoas. E cansei de ver empresas que decidiram formar seus talentos internamente, investindo os parcos e sofridos recursos para treinamento de seu pessoal, para pouco depois observar com desalento as grandes empresas usarem seu poder para seduzir aquele capital humano e levá-lo embora.E como se tudo isso não bastasse, o empresário da pequena empresa ainda precisa ter muita coragem e acreditar com todas as suas forças na sua nova idéia, o que nem sempre ocorre na prática. A dica que dou para esses líderes é: invistam em ampliar a sua mente e a de seu staff. O grande diferencial competitivo é a inteligência e a criatividade e estas só podem se desenvolver em mentes que estão em constante processo de expansão. E as melhores academias mentais são os cursos, workshops, palestras, congressos e até benchmark com empresas de outros setores. E tudo isso não precisa e não deve necessariamente ter relação com a atividade fim da empresa.O grande diferencial é criar sinapses cruzadas. Eu explico: se você tem uma confecção, estude arte dramática. Se tiver um restaurante, aprenda psicologia. Num primeiro momento isso pode parecer absurdo mas, na prática o exercício mental com foco em áreas díspares resultará numa multiplicidade, em escala geométrica, de idéias altamente criativas e inovadoras. Duvida? Então, que tal experimentar?
23/04/2008
Cygler, Jimmy
CEO e chairman da Resolve! Enterprise Services, conselheiro da Proxis, professor do MBA da ESPM e do PDA da Dom Cabral, associado ao IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), autor do livro Quem mexeu na minha vida, editado pela Elsevier e membro fundador do Comitê de Estratégia e Planejamento do CRA.HSM

foto : Murat Suyur

Criando as bases do relacionamento

A primeira fase do processo de Coaching é extremamente importante e básica para o sucesso do mesmo. O objetivo nesse momento é conhecer e ser conhecido, identificando a abertura e disponibilidade do cliente para investir seu tempo, sua energia e atenção. Verifica-se também se as expectativas são realistas e faz-se um levantamento do contexto organizacional onde o Coachee atua. Isso quando estamos falando de Coaching Executivo.
Complementa essa fase uma explicação detalhada de como funciona o processo todo.

Pelo que deve ser lembrado

Ensinado por Joseph Schumpeter, economista ,extravagante, arrogante ,rude e maior autoridade em inovação .
Em 1.949, com 66 anos e no auge da fama e em seu último ano de docência em Harvard disse :

"Sabe de uma coisa, agora cheguei á idade em que sei que ser lembrado por livros e por teorias não basta .
Ninguém se destaca a não ser que faça diferença na vida das pessoas !"

Onde você colocou o sal ?

O velho Mestre pediu a um jovem triste que colocasse uma mão cheia de sal em um copo d'água e bebesse.-"Qual é o gosto?" - perguntou o Mestre.-"Ruim" - disse o aprendiz. O Mestre sorriu e pediu ao jovem que pegasse outra mão cheia de sal e levasse a um lago. Os dois caminharam em silêncio e o jovem jogou o sal no lago. Então o velho disse:-"Beba um pouco dessa água". Enquanto a água escorria do queixo do jovem o Mestre perguntou:-"Qual é o gosto?"-"Bom!" disse o rapaz.-"Você sente o gosto do sal?" perguntou o Mestre.-"Não" disse o jovem.
O Mestre então, sentou ao lado do jovem, pegou em suas mãos e disse:-"A dor na vida de uma pessoa não muda. Mas o sabor da dor depende de onde a colocamos. Quando você sentir dor, a única coisa que você deve fazer é aumentar o sentido de tudo o que está a sua volta.
É dar mais valor ao que você tem do que ao que você perdeu. Em outras palavras:

"É deixar de Ser copo para tornar-se um Lago."

Auto - Confiança

“Na minha opinião, o mais importante de tudo isso é acreditar em si mesmo. Parece jargão, tudo bem, mas a verdade é que os jargões vêm da sabedoria popular e refletem muito bem os fatos. Se você sabe do que é capaz, já se sente com mais confiança. E acaba transmitindo isso para as pessoas.”
Fonte: Revista Uma, Seção Carreira e Mercado de Trabalho, páginas 48 a 51, de 10/9/2001.

"A Melhor forma de prever o Futuro , é criá-lo ! "

Peter Drucker

Educação Transformadora - Pós Moderna

Há uma corrente em direção contrária que começa a vislumbrar que a educação corporativa que serve para o bom funcionamento da máquina é uma distorção. Começam a enxergar os indivíduos como colaboradores de um projeto econômico que pode funcionar melhor e de forma mais arejada, abrangendo o todo e não o particular/funcional.


Ladislau Dowbor (1998 ) diz que a escola deve deixar o seu papel de lecionadora, para ser gestora do conhecimento. Segundo o autor, pela primeira vez a educação tem a possibilidade de ser determinante sobre o desenvolvimento. A educação tornou-se um pilar para o desenvolvimento, mas, para isso, não basta “modernizá-la”, como querem alguns. Será preciso transformá-la profundamente. E mais: frente as transformações tecnológicas que varrem o planeta, o mundo da educação permanece como anestesiado, cortado de boa parte do processo de pesquisa e desenvolvimento, hoje essencialmente concentrado nas empresas transnacionais e privado de uma visão mais ampla do desafio que tem de enfrentar.
Já não se trata, segundo o autor, de modernizar a educação, mas repensar a dinâmica do conhecimento no seu sentido mais amplo, e as novas funções do educador como mediador desse processo.

Essa visão coincide com a de Edgar Morin, surgida nos últimos anos que critica com veemência a razão produtivista e a racionalização moderna, propondo restaurar a totalidade do sujeito, valorizando a sua iniciativa e a sua criatividade, o micro, a complementariedade, a convergência e a complexidade. O enfoque tradicional banaliza essa dimensão da vida porque supervaloriza o macro-estrutural, o sistema, em que tudo é função ou efeito das superestruturas.
Seja qual for a perspectiva que a educação contemporânea tomar, uma educação voltada para o futuro será sempre uma educação contestadora, superadora dos limites impostos pelo Estado e pelo mercado, portanto, uma educação voltada mais para a transformação social do que para a transmissão de cultura.

O filósofo Morin escreve que o desenvolvimento engendra um conhecimento especializado que é incapaz de aprender os problemas multidimensionais. A educação disciplinar do mundo desenvolvido traz conhecimento, sim, mas gera uma incapacidade intelectual de reconhecer os problemas fundamentais e globais. Sua racionalidade quantificadora é irracional . O desenvolvimento ignora que o crescimento técnico-econômico produz subdesenvolvimento moral e psíquico: compartimentalização em todas as áreas, o hiper individualismo e o espírito do lucro geram a perda da solidariedade.

Jacques Delors (1998), no livro "Educação: um tesouro a descobrir", aponta como principal consequência da sociedade do conhecimento a necessidade da aprendizagem ao longo da vida fundada em quatro fundamentos, que são ao mesmo tempo pilares do conhecimento e da formação continuada:

Aprender a conhecer, Aprender a fazer, Aprender a viver juntos e Aprender a ser.

*foto Edgar Morin